J 2. Bied ruimte

“Zo vele dingen interesseren ons niet,
omdat zij in onze geest geen bodem vinden waarop zij kunnen leven.
Wat wij moeten doen is de ruimte in onze geest vergroten
zodat veel meer ideeën er een plaats kunnen vinden.”

José Ortega y Gasset (1883-1955) Spaans filosoof

Ondanks dat het uitgebreid bekend is dat micromanagement niet werkt, zien we nog erg veel micromanagers op de werkvloer.  Een micromanager is een manager die alles wil controleren, en er bovenop zit.  Het is funest voor de ontwikkeling van de medewerkers.  Vanuit het perspectief van neuroleiderschap is het wederom een kunstfout. Het is belangrijk  om vrijheid en ruimte toe te staan. Door ruimte gaat er bij de medewerkers meer energie stromen. Nadat duidelijke richtlijnen en kaders zijn gegeven, dien je de medewerker de ruimte te geven om het op een eigen manier in te vullen. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat elke medewerker anders is, en dat je bij elke medewerker goed bewust moet zijn in hoeveel ruimte vereist is. Te veel ruimte kan ook angst met zich mee brengen en dus het pijnnetwerk activeren.

Goed functionerende managers sturen op een vloeiende uitvoering van processen en procedures. Echter voor een magistrale uitvoering van het werk heb je meer nodig dan alleen een vloeiende uitvoering. Betrokkenheid bij het werk is essentieel. Betrokkenheid wordt versterkt als medewerkers autonomie en onafhankelijkheid krijgen, oftewel ruimte. Mijn overtuiging (en ervaring) is dat zelfs de zeer sterk procesgeoriënteerde bedrijven ruimte kunnen bieden voor verschillende werkstijlen.

Context neuroleiderschap

Als je ruimte inperkt bij je medewerkers zal gemakkelijk het pijnnetwerk worden geactiveerd. Ruimte inperking wordt ervaren als wantrouwen. We weten inmiddels dat voor goed functioneren van het brein van een medewerker vertrouwen cruciaal is. Het bieden van veilige ruimte zorgt voor dat een brein beter functioneert.

Ruimte kan ook zorgen dat iemand zelf tot goede prestaties komt. Hierdoor zal diegene zelf tot een dopamine-afgifte komen, en zichzelf goed gaan voelen.

De mens heeft vier basis drijfveren, één van de basis drijfveren is de behoefte aan waardering. Door ruimte te geven, bevorder je de waardering. Je laat zien dat je de ander vertrouwt.

Een andere belangrijke menselijke drijfveer die hier in gevaar is, is controle op je eigen leven en werk. Het gaat hier om het verlangen om binnen een omgeving zelf een koers te mogen varen.  Geef iemand binnen de kaders die je hebt aangegeven zoveel mogelijke ruimte op het op eigen manier te mogen doen.  Dat stimuleert het brein en dat zorgt betere prestaties.

Het brein is vooral een emotioneel orgaan. Als je vrij weinig ruimte geeft aan iemand zullen er vooral emoties zoals frustratie, irritatie en boosheid komen.  Als je iemand ruimte geeft,  zullen positieve gevoelens kunnen ontstaan. Door deze positieve gevoelens, zoals rust, kalmte, respect en begrip, zal de interne kracht van de medewerker tot ontplooiing komen.

Uit de hersenwetenschappen blijkt dat mensen minder goed functioneren door wantrouwen. Daarom is het belangrijk om vertrouwen een plek te geven in je bedrijf.

Wat gebeurt er met de hersenen als je medewerkers vertrouwen ervaren? Vertrouwen activeert het beloningscentrum. Als het beloningscentrum actief is, kun je beter zorgen voor het realiseren van de menselijke drijfveren.  Door het beloningscentrum van het brein te activeren, zorg je voor de release van hormonen, zoals dopamine en oxytocine. Een hoge dosis dopamine zorgt dat we ons goed voelen. En daarnaast zorgt dopamine er ook voor dat we ons beter kunnen concentreren.

Wat gebeurt er met het brein als er wantrouwen heerst? De amygdala, het stresscentrum, wordt vooral geactiveerd, daardoor komen er stresshormonen vrij. Door stresshormonen zijn medewerkers veel minder productief, minder creatief, en meer afgeleid.

Wat kun je in de praktijk doen

Bied ruimte door je zelf te ‘reframen’

Wat je dus vooral moet doen, is jezelf re-framen. Ruimte bieden is vooral het reframen van je eigen brein. In plaats van dat je denkt, doen de medewerkers wat je ze vraagt, moet je jezelf afvragen, geef ik mijn medewerkers voldoende ruimte? Is het beloningscentrum bij mijn medewerkers voldoende geactiveerd?

Bied ruimte door te sturen op resultaten

Het is derhalve de taak en de plicht van een manager om zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid bij de medewerkers te mobiliseren.  Dit begint bij jezelf bewust te worden waar je eigen beperkingen liggen om dit daadwerkelijk te doen.  Je zult namelijk heel wat los moeten laten.  In je dagelijkse attitude moet je vooral bezig zijn om te zorgen dat je medewerkers eigen verantwoordelijkheid nemen. De moderne leider faciliteert dit proces. Een praktisch handvat hoe jij hier dagelijks mee om kan gaan, is met de drie r’en.  De drie r’en gaan over Richting geven, Ruimte bieden en Resultaten eisen.

Richting geven

Het is natuurlijk van belang dat er duidelijkheid bestaat over de richting. Juist deze eenheid in visie, waarden, leiderschap en prioriteiten zijn van belang om richting te geven en biedt veiligheid. Vervolgens kan deze richting weer worden vertaald naar individuele doelen. Het geven van richting is niet alleen verbonden aan het proces van sturen op resultaten, maar is eigenlijk een activiteit die de manager continu uitvoert. Zo zal hij in elk overleg proberen om het onderwerp te relateren aan de visie.

Ruimte bieden

Nadat het helder is gemaakt van de richting is, bied je de uitvoerders ruimte om zelf invulling te geven hoe de resultaten worden geboekt. Dus dien je medewerkers de ruimte te geven om het werk op eigen wijze uit te voeren. En zo veel als mogelijk leg je beslissingsbevoegdheid bij de medewerkers neer. Ruimte bieden betekent loslaten. Maar loslaten betekent niet laissez faire. Loslaten betekent dat je niet meer continu aan het controleren bent. Het betekent wel dat je ‘op afstand’ blijft waarnemen hoe het proces verloopt. Zodat je zo nodig kunt bijsturen. Dit wordt ook wel een coachend leiderschapsstijl genoemd. Coachend leidinggeven is het stimuleren van bepaalde vaardigheden en het aanmoedigen van de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten. Dit doet de manager niet door kennis over te dragen maar door het leerproces van de medewerker te stimuleren. Dit kun je doen door de medewerkers te laten denken over eigen denken.

Resultaten eisen

Het is cruciaal dat de resultaten die van te voren zijn afgesproken, nagekomen worden.  We hebben reeds eerder de nadruk gelegd dat de manager zeer goed moet weten wat hij wil. De doelen en  het bijbehorende gedrag moet duidelijk zijn. Zowel voor manager als voor de medewerker. De neuroleider spreekt van te voren momenten af, waarin het resultaat besproken gaat worden. Is het resultaat onvoldoende dan ga je het gesprek aan, hoe dit in de toekomst beter kan. Laat vooral de ander het denkwerk doen.

Bied ruimte om fouten te maken

Als je in een cultuur werkt waarin je geen fouten mag maken, zal je dagelijks stress ervaren. Deze stress zorgt weer voor minder functioneren. Een bepaalde hoeveelheid aan stress zorgt voor het uitzetten van je bewuste denken. Onbewust zal je vaak veiligheid kiezen. Je zult dan kiezen om iets niet te doen, in plaats van wel en het maken van fouten als mogelijkheid tot leren zien.

Leren van fouten begint met verantwoordelijkheid nemen, zoals eerder beschreven. In een open fouten cultuur kijk je eerst naar wat je zelf beter had kunnen doen, en je begint niet met kijken naar wat een ander fout heeft gedaan. Een ander belangrijk fenomeen is dat men zich niet verliest in de schuldvraag. Schuldvragen zorgen voor de activatie van de volger! Hierdoor kan men in de slachtofferrol terecht komen. Dit zorgt niet voor optimaal breingebruik.

Ook al is er een schuldige aan te wijzen, dan is het toch nog belangrijker om bezig te zijn wat je er van kan leren. Als je kan leren van je fouten, zullen de prestaties verbeteren en dus uiteindelijk ook de bedrijfsresultaten.

Vragen die je aan het denken zetten over hoe jij ruimte kunt bieden

• Hoe stuur jij je medewerkers aan?
• Hoeveel ruimte geef jij je mensen?
• Hoeveel ruimte heb je in je eigen hoofd?
• Fouten maken mag, hoe sta jij tegenover fouten maken?