J 1. Bied veiligheid

“Als je daden anderen inspireren om meer te dromen, meer te leren, meer te doen, en meer te worden, dan ben je een echte leider.”

John Quincy Adams 

In een onlangs gepubliceerd onderzoek blijkt dat 30% van de werknemers een andere baan zoekt vanwege het feit dat ze hun huidige werkomgeving als niet veilig ervaren.  Dit is een schrikbarend hoog aantal. Vanuit neuroleiderschap perspectief is dit een kunstfout! Je eerste prioriteit als neuroleider is te zorgen dat iedereen zich veilig voelt. Natuurlijk kan dat niet altijd. Bij een reorganisatie is dit vaak vrij moeilijk.  Desalniettemin zou toch het streven moeten zijn om ook bij moeilijke omstandigheden te blijven streven naar een veilige omgeving.

Iedereen kent wel het gevoel, dat je je niet veilig voelt. We gaan naar een receptie waar niemand je kent.  Je hebt weinig controle over de situatie, de omgeving ken je niet, je kunt met weinig mensen verbinding maken, en de kans op een snelle plezierige ontmoeting is niet zo heel erg groot.  Je gaat je onveilig voelen.  Je gaat piekeren, wellicht zweten? En voordat je het weet, maak je er in je hoofd een groot drama van!

Als managers onvoldoende bezig zijn met het organiseren van veiligheid op de werkvloer zullen medewerkers hetzelfde ervaren als het bezoeken van een receptie waar je niemand kent. Je kunt je voorstellen dat je dan niet optimaal functioneert. Je bent meer bezig om te overleven en uit te kijken naar het continue gevaar dan dat je bezig bent met gefocuste arbeid.

Veiligheid zorgt voor vertrouwen

Veiligheid zorgt voor vertrouwen. Vertrouwen is essentieel om het beloningsnetwerk te activeren. Als iemand kan werken in een omgeving waar je elkaar kan vertrouwen, zal die persoon ook makkelijker uit zijn eigen comfortzone stappen. Op een andere manier gezegd: deze persoon zal makkelijker zijn eigen interne leider inzetten om stappen te zetten die hij bij een onveilige omgeving niet zou hebben gezet.

Het is een belangrijk doel van de neuroleider om te  zorgen dat medewerkers hun interne leider actief leren gebruiken.

Context neuroleiderschap

Een van de belangrijkste basisprincipes van neuroleiderschap, het activeren van het beloningsnetwerk, is hier in het geding.  Voor een optimale prestatie en voor een optimale teamomgeving is het belangrijk dat je als manager het beloningscentrum activeert. Door een onveilige omgeving te creëren of door iemand zich onveilig te laten voelen, zorg je er dus voor dat bij die persoon het pijnnetwerk wordt geactiveerd en niet het beloningsnetwerk. Als het pijnnetwerk wordt geactiveerd is iemand vooral bezig te overleven.  Deze persoon is niet bezig om optimale prestaties te leveren en om eigen initiatieven te nemen, problemen op te lossen dan wel om proactief te handelen. Nee, deze persoon is dus bezig met overleven. Dit uit zich in stressverschijnselen, zoals piekeren, minder goede prestaties leveren, in de slachtofferrol gaan zitten en weerstand tegen veranderingen.

Er is ook een belangrijke relatie met de neurotransmitter serotonine.  Stel je bent in staat om binnen je afdeling, dan wel binnen je bedrijf te zorgen voor veel onderlinge waardering en tevredenheid. Hierdoor stijgt het serotoninegehalte van het team. Als mensen een hoog serotoninegehalte hebben reageren ze over het algemeen minder heftig op onveiligheid.

Wat kun je doen?

Wees eerlijk

Oneerlijkheid zorgt voor een actief pijnnetwerk. Hersenen reageren namelijk erg snel op onrechtvaardigheid. Hierdoor neemt het vertrouwen sterk af. Handelingen gebaseerd op eerlijkheid zorgen voor een toename van vertrouwen en voor een activering van het beloningscentrum. Nu is dit makkelijker gezegd dan gedaan.  In sommige gevallen kan je het best heel erg moeilijk vinden om eerlijk te zijn.  Je hart klopt in je keel. Je bent bang dat je eerlijkheid de ander zal kwetsen.

Wees je hier goed van bewust.  Controleer waarom je het moeilijk vindt om eerlijk te zijn. Het is wel goed om eerst je motivatie waarom je eerlijk wilt zijn te controleren. Als het een oprechte en eerlijke en integere intentie heeft, moet je vooral eerlijk zijn. Een eerlijke intentie is bijvoorbeeld dat door je eerlijkheid de ander de mogelijkheid krijgt om te groeien.

Echter wat ook heel vaak voorkomt, is dat je eerlijk bent om de andere klein te willen maken, om je macht te tonen. In dat geval zorg je eerder voor onveiligheid als je eerlijk bent. Dan is het beter om eerst zelfonderzoek te doen. Je interne leider, zal je dan ook heel erg zenuwachtig maken. Deze wil je waarschuwen dat dit niet de juiste manier is. Dit zijn echter andere zenuwen, dan de zenuwen die ontstaan omdat je iets voor de eerste keer doet, terwijl je intenties wel kloppen.

Richt je op gelijkwaardigheid

Mensen kunnen zich ook onveilig gaan voelen als ze merken dat er niet gelijkwaardig wordt gehandeld. Waarom heeft de ene medewerker wel een lease-auto en de andere medewerker niet? Terwijl ze dezelfde functie uitvoeren?

De bonussencultuur in de top van het bedrijfsleven, is hier ook een goed voorbeeld van.  Waarom zou je in tijden van bezuiniging de top extra belonen? Mensen ervaren dat als ongelijkwaardig. Een vertrekpremie bij de directeur bestuurder die er een potje van heeft gemaakt, zal ook niemand begrijpen. Een medewerker die er een potje van maakt, wordt ontslagen, een topbestuurder die er een potje van maakt krijgt een vertrekpremie mee. Dit zorgt voor een onveilig gevoel. 

Ook in je communicatie is gelijkwaardigheid belangrijk. Het mag duidelijk zijn dat communicatie over de inhoud essentieel is. Effectieve communicatie geeft duidelijkheid, en zal hierdoor het beloningsnetwerk activeren. Naast de inhoud van de communicatie is ook de manier van communicatie essentieel. Communiceer op basis van wederzijds respect en gelijkwaardigheid. Dit zorgt voor veiligheid en daardoor activatie van het beloningsnetwerk.

Hoe kun je gelijkwaardig communiceren?

• Benut kansen die geopperd worden door medewerkers. Medewerkers hebben ideeën. Een neuroleider omarmt deze ideeën en zorgt voor ruimte om te onderzoeken of er iets met deze ideeën gedaan moet worden. De conservatieve manager staat niet zo te wachten op verbeterideeën. Echter het effect van zijn houding is dat de medewerker in het pijnnetwerk kan komen, omdat hij zich afgewezen voelt. Een leider die past bij deze tijd weet dat als medewerkers met ideeën komen dat dit betekent dat zij om het werk geven. Deze passie wil de neuroleider graag koesteren.
• Wees respectvol en consistent. Een medewerker voelt zich gerespecteerd als hij eerlijk bejegend wordt. Meeste mensen kunnen wel tegen een stootje, maar zodra de grens van het eerlijke wordt overgeschreden gaat het te ver. Een neuromanager zal in zijn communicatie consistent en eerlijk communiceren.
• Zorg dat je woorden en daden in overeenstemming zijn. Woorden zonder actie genereert geen vertrouwen. Woorden met een ander actie dan gezegd, zorgt voor nog meer onveiligheid.

Blijf ten alle tijden positief

Er zit een behoorlijke dosis new age om positief denken heen. Als je maar positief denkt, komt het allemaal wel goed, zullen veel new agers denken.  Dat maakt dit onderwerp gevaarlijk.  En wellicht kom jij bij het lezen van dit onderwerp al wel terecht in je eigen irritatiezone. Toch is het essentieel om het woord positiviteit te benadrukken. Positief denken, zorgt er voor dat iemand minder de bedreigingen ervaart en meer de mogelijke beloningen ervaart. Natuurlijk ga ik nu wel van uit dat we realistisch positief zijn.  Vanuit de realiteit gesproken kan je op twee manieren een bepaald vraag stuk aanvliegen. Je kunt het aanvliegen vanuit het glas is halfvol of je kunt het aanvliegen vanuit het glas is half leeg. Op de eerste manier ben je meer in staat om te zorgen dat iemand in zijn beloningsnetwerk terechtkomt. Ben je daarom bewust dat het belangrijk is om zo positief mogelijk te formuleren.  Ik herhaal nog maar eens dat positief formuleren niet hetzelfde is als onrealistisch.

Een andere manier om positief denken in je organisatie op een praktische manier vorm te geven, is op een adequate manier bezig te gaan met creëren van een positieve cultuur.  Een positieve cultuur zorgt dat je medewerkers minder afgeleid worden door het pijnnetwerk. Optimisme en positief denken zijn belangrijk manieren van de neuroleider om zijn team te motiveren. Mensen zullen gemakkelijker meegaan. Positief denken is niet soft gepraat, maar een prettige manier van reframen en benadrukken van de doelen in combinatie met een toekomstbeeld zonder angst.
Het voelt wellicht niet altijd realistisch om positief te denken, maar het is wel effectief. Want het vermindert een actieve amygdala. Mensen denken beter als er meer hoop en positief denken is.  Positivisme zorgt ook voor een beter probleemoplossend vermogen.

Een actieve amygdala, die je hebt in een negatieve cultuur, zorgt dat men blijft piekeren in plaats van actiegericht naar oplossingen te zoeken. Hierdoor belemmer je de mogelijkheid om je oplossend vermogen in een bepaalde situatie vorm te geven.

Positief denken en optimisme zijn belangrijke redenen dat iemand succesvol is.

Vaak draaien we het om: en we denken dat iemand positief en optimistisch wordt omdat hij succesvol is. Echter: optimisme is meer de oorzaak van succes dan het gevolg.

Hoop en positief denken zijn geen soft skills. Het zijn noodzakelijk brein aanpassingen die bijdragen aan je succes!

Waardeer je mensen

Door eerlijk te waarderen gaan mensen zich veilig voelen. Waarderen zorgt voor een positieve maar tegelijkertijd subjectieve beleving van iemand in zijn of haar omgeving. Een manager moet zorgen dat in welke positie iemand zich ook bevindt, deze persoon zich gewaardeerd voelt en dus positief voelt. Dit kan je onder andere doen, door aandacht aan iemand status te besteden. Hoe iemand zich gewaardeerd voelt is ook heel persoonlijk. De ene persoon voelt zich gewaardeerd met een schouderklopje en bij de ander is het de werkplek. Met empathisch vermogen van de neuroleider kan de manager natuurlijk hier een indruk van krijgen.

Hoe kun je waardering tonen? Het is eigenlijk erg eenvoudig: je kunt mensen al waarderen voor hun tijdige aanwezigheid bij een vergadering of  je kunt mensen waarderen voor hun zichtbare betrokkenheid of je kunt mensen waarderen door de vragen die ze hebben gesteld. In hoofdstuk IV hebben we uitgebreid over waarderen gehad. Ik verwijs je daarom gemakshalve naar dit hoofdstuk.

Vriendelijk gezicht.

De bekendste manier om vertrouwen te krijgen door het beloningscentrum te prikkelen is door het hebben van een vriendelijk gezicht. Geef iemand een glimlach, en heb een open gezichtsuitdrukking. Het is simpel, maar de manier dat je naar iemand kijkt bepaald voor een groot gedeelte of de ander je vertrouwt of niet. Je ziet dit fenomeen ook terug in films. De bad guy en de good guy zijn in de meeste gevallen te herkennen aan de gezichten.
Er zijn genoeg managers die letterlijk hun gezicht niet veel laten zien. Ze verbergen zich achter hun tablet of pc. Echt een gemiste kans.