Inleiding 4R-model

De eerste twee R’s draaien om de relatie tussen elkaar, waarin vooral respect, liefde en aandacht goed in balans zijn met doelgerichtheid en focus. Een optimale verbinding tussen de gesprekspartners is derhalve cruciaal. Bij richting geven gaat het vooral om veiligheid en focus bieden door kaders aan te geven. De gesprekspartners zijn zich er bewust van dat ze spreken over een motiverend doel. Voor velen is het een uitdaging om zich te houden aan dit doel, maar het is belangrijk om alleen te bespreken wat op dat moment relevant is. Relatie opbouwen en richting geven doe je alleen in het begin van een gesprek bewust, maar eigenlijk ben je daar continu mee bezig.

Bij de derde R, ruimte bieden, is je doel dat de ander zelf nadenkt, voelt en ervaart, en dit zelf omzet in nieuwe inzichten. Dit doe je door vragen te stellen en de ander de ruimte tegeven zelf antwoorden en inzichten te formuleren.

De basis van de vierde R is de verbintenis die je met elkaar aangaat om de te verwachten resultaten en ontwikkelingen vast te leggen, vorm te geven en te faciliteren. Voor het brein is het belangrijk dat er een uitdaging wordt gesteld en dat er geoefend wordt, anders zul je nooit nieuwe hersenverbindingen aanmaken. Het vaststellen van de resultaten draagt hieraan bij.

Het zou kunnen lijken dat deze onderdelen opeenvolgend verlopen. Het 4R-model is echter geen stappenplan waar je in een bepaalde volgorde doorheen moet lopen. Wellicht zit er wel een bepaalde chronologie in, maar veel van deze processen zullen gelijktijdig plaatsvinden.Zie het model vooral als een denk- en werkkader dat past bij gesprekstechnieken op basis van kennis van het brein.

Casus: beloning

Om deze training dichter bij de praktijk te brengen behandelen we een casus die voor veel HR-medewerkers, -managers en -adviseurs herkenbaar zal zijn. De kwestie van debeloning van een (nieuwe)medewerker. Het komt – afhankelijk van je functie, je organisatie en jouw rol daarin – soms, of wellicht geregeld, voor dat je een vraag of verzoek krijgt waarvan je weet dat het eigenlijk niet tot jouw taken behoort. Of waarvan je weet dat er afspraken over bestaan, in de CAO of anderszins, of wat verzocht wordt niet kan of mag. De vraagsteller, een manager of misschien zelfs een lid van het MT, de directie of de RvB, weet dat soms wel, soms niet.

Jouw verantwoordelijkheid zou het dan zijn om de vraag (het gewenste salaris contractueel vastleggen) terug te leggen en het bezwaar toe te lichten. Maar niets menselijks is ons vreemd, en het is evenzo menselijk om aan het verzoek tegemoet te komen en zo de weg van de minste weerstand te kiezen. Maar eigenlijk weet je dat het anders zou moeten, en zou je willen dat je wist hoe je dat zou kunnen, zonder in een conflict of misschien zelfs patstelling te raken.

Voor dergelijke – en meer – situaties is kennis van het 4R-model niet alleen zeer goed toepasbaar, maar kan zelfs helpen het verschil te maken tussen ‘doen wat je altijd deed’ en structureel effectiever, efficienter en succesvoller handelen in je werk.

De Casus in het kort: Een leidinggevende die onder jouw verantwoordelijkheid valt wil een salaris voor een nieuwe medewerker dat niet in het salarishuis past. Jij (HR-adviseur Jan) bent voor deze leidinggevende (Sharon) de contactpersoon namens HR. Jouw leidinggevende (HR-manager Anton) spreekt je aan over de gang van zaken.

In de volgende onderdelen maak je kennis met elk van deze R’s. Elke R introduceren we in tekst, waarna jij(HR-adviseur Jan) in twee videofragmenten wordt aangesproken door HR-manager Anton. Hoe dat werkt lichten we nog toe in de volgende video.