I 3. Gestructureerde aanpak sturen op resultaten

Mensen ontwikkelen en zorgen dat je van je medewerkers een leider maakt dien je gestructureerd aan te pakken. Het is niet iets dat je tussendoor doet, maar het is iets dat je dagelijks aandacht geeft. Probeer voor jezelf een structuur te bedenken of

Een praktisch en structurerend handvat hoe jij hier dagelijks mee om kan gaan, is met de drie r’en.  De drie r’en gaan over Richting geven, Ruimte bieden en Resultaten eisen.  Deze r’en komen ook weer terug in de ontwikkelgesprekken.

Richting geven 

De algemene doelen moeten moet vertaald worden naar concrete doelen en verwachtingen van een specifieke medewerker. Om te empoweren is het van groot belang om hier rekening te houden met de balans tussen uitdaging en competentie. Volgens Csikszentmaihalyi, is het van belang om de uitdagingen continu aan te passen aan de benodigde vaardigheden. Leg de lat steeds ietsje hoger, zodat men steeds blijft leren en een uitdaging hebt aan te gaan. En elke keer op een vaardigheid waar je nog iets kan leren. De ideale balans is niet lang stabiel. En dat is ook de bedoeling. Je blijft constant in beweging. Dan creëer je een situatie waar continue groei en empowerment centraal staat. In onderstaand figuur worden op de horizontale as je vaardigheden gezet en op de verticale as de uitdagingen. Als je in staat bent om deze twee vaardigheden in een optimale balans te brengen dan ontstaat empowerment vanzelf. 

Ruimte bieden 

Nadat het helder is gemaakt wat er verwacht wordt, bied je de uitvoerders ruimte om zelf invulling te geven hoe de resultaten worden geboekt. Dus dien je medewerkers de ruimte te geven om het werk op eigen wijze uit te voeren. En zo veel als mogelijk leg je beslissingsbevoegdheid bij de medewerkers neer. Ruimte bieden betekent loslaten. Maar loslaten betekent niet laissez faire. Loslaten betekent dat je niet meer continu aan het controleren bent. Het betekent wel dat je ‘op afstand’ blijft waarnemen hoe het proces verloopt. Zodat je zo nodig kunt bijsturen. Dit wordt ook wel een coachend leiderschapsstijl genoemd. Coachend leidinggeven is het stimuleren van bepaalde vaardigheden en het aanmoedigen van de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten. Dit doet de manager niet door kennis over te dragen maar door het leerproces van de medewerker te stimuleren en te laten ontstaan. Coachend leidinggeven betekent een actieve betrokkenheid van de manager bij de werkzaamheden van de medewerker. De ontwikkeling en groei van de medewerker staat centraal.   

Het organiseren van feedback dient hier extra aandacht te krijgen. Je moet regelen dat je weet hoe goed de medewerker het doet. En ook dat de medewerker dat zelf weet. Dat kan je regelen door feedback van andere mensen. Feedback van het werk zelf.  En feedback door de medewerker zelf.  

  • Feedback van anderen: dit kan een baas zijn maar dit kunnen ook  collega’s zijn. Van belang is dat de feedback over de prestatie moet gaan en niet over jou als persoon. 
  • Feedback van het werk zelf: dit betreft ingebouwde prestatiemaatstaven: zoveel telefoontjes per dag, afvinklijstjes etc. Helaas zijn de resultaten niet in alle beroepen even helder. 
  • Feedback door jezelf: je hebt intern het gevoel dat je goed werk hebt afgeleverd. Deels komt dit door ervaring en ander deel vanuit je intuïtie. 

Feedback geven en krijgen is één van de meest arbeidsintensieve tijd slurpende activiteiten maar tegelijkertijd een belangrijk onderdeel van empowerment. 

Nadat het helder is gemaakt van de richting is, bied je de uitvoerders ruimte om zelf invulling te geven hoe de resultaten worden geboekt. Dus dien je medewerkers de ruimte te geven om het werk op eigen wijze uit te voeren. En zo veel als mogelijk leg je beslissingsbevoegdheid bij de medewerkers neer. Ruimte bieden betekent loslaten. Maar loslaten betekent niet laissez faire. Loslaten betekent dat je niet meer continu aan het controleren bent. Het betekent wel dat je ‘op afstand’ blijft waarnemen hoe het proces verloopt. Zodat je zo nodig kunt bijsturen. Dit wordt ook wel een coachend leiderschapsstijl genoemd. Coachend leidinggeven is het stimuleren van bepaalde vaardigheden en het aanmoedigen van de ontwikkeling van nieuwe kwaliteiten. Dit doet de manager niet door kennis over te dragen maar door het leerproces van de medewerker te stimuleren en te laten ontstaan. Coachend leidinggeven betekent een actieve betrokkenheid van de manager bij de werkzaamheden van de medewerker. De ontwikkeling en groei van de medewerker staat centraal.   

Resultaten eisen 

Het is cruciaal dat de resultaten die van te voren zijn afgesproken, nagekomen worden. Dit moet de manager actief controleren! En eerlijkheidshalve merk ik dat hier vaak nog al wat mis gaat. Dit kan verschillende reden hebben. De belangrijkste reden is vaak wel dat de manager het gesprek aangaan over het onvoldoende resultaat heel moeilijk vindt en liever niet wil uitvoeren. Vaak wordt er om heen gedraaid. Echter het is echt essentieel dat als je van iedereen een leider wilt maken, oprechtheid en duidelijkheid in het eisen van resultaten een voorname plek krijgen.  

Een andere reden dat het met ‘resultaten eisen’ mis kan gaan, is dat men onvoldoende helder heeft gemaakt wat precies wordt verwacht. We hebben reeds eerder de nadruk gelegd dat de manager zeer goed moet weten wat hij/zij wil. De doelen en  het bijbehorende gedrag moet duidelijk zijn. Zowel voor manager als voor de medewerker.  

Is het resultaat onvoldoende dan moet men er geen doekjes om winden, maar dit duidelijk formuleren en laten weten. Als je mensen wilt laten groeien, moeten zij weten dat hun resultaten niet goed genoeg zijn. In de individuele sporten wordt dit al snel duidelijk, omdat je onvoldoende punten scoort. Maar in een werkomgeving, moet de manager de scheidsrechter zijn. Alleen door deze rol goed te spelen kan de medewerker zijn innerlijke leider ontwikkelen.  

Scroll naar top