H.3 Teamontwikkeling: Focus voor gedeeld leiderschap

Door de belemmeringen te kennen, kunnen wij ook de weten wat wij wel moeten doen. Er bestaat als het ware voor elk belemmering een tegengif. Dit tegengif bestaat uit:

  1. vertrouwen
  2. openheid
  3. betrokkenheid
  4. verantwoordelijkheid
  5. focust zich op bereiken van collectieve resultaten

 

Bewustzijnsontwikkeling

Het hele proces van teamontwikkeling staat of valt bij bewustzijnsontwikkeling in combinatie met zelfreflectie. Een teamlid moet zich bewust worden van zijn/haar eigen aandeel in het geheel. Men moet zich bewust worden van het feit dat bepaald gedrag in een team kan zorgen dat er minder goed wordt samengewerkt. De manager kan met het 4-Rmodel zorgen dat medewerkers bewustzijn ontwikkeling, zich gaan ontwikkelen en het zelfinzicht krijgen.

Vertrouwen

Teamleden die zich in de kern gesteund voelen door de anderen, durven het beste van zichzelf te laten zien, en durven te streven naar verbetering. Ook als dat betekent dat zij zichzelf kwetsbaar op moeten stellen. Jezelf kwetsbaar opstellen is een belangrijke gedragskenmerk van een succesvol team.

Men kan vertrouwen ontwikkelen in een team door elkaar beter te leren kennen. Zo kan je een keer de tijd te nemen om persoonlijke geschiedenissen met elkaar te delen. Een andere effectieve manier is het starten van oefeningen met betrekking van teameffectiviteit. Je gaat met elkaar uitdiepen wat de belangrijkste bijdrage is van elke collega in het team.

Tot slot is het belangrijk dat de manager zichzelf kwetsbaar opstelt en dat hij/zij een omgeving creëert die ervoor waakt dat kwetsbaarheid mag. Het afstraffen van zwakheid en mislukking is uit de boze.

Openheid

In goed teamwork worden confrontaties als kansen gezien. Mensen gaan de dialoog niet uit de weg. En men accepteert dat er verschillende meningen kunnen zijn. De open dialoog zorgt voor creativiteit.

Hoe kan een team bezig gaan met het openlijk discussiëren van meningsverschillen? De eerste stap is erkennen dat conflicten productief zijn en conflicten vermijden is contraproductief.

Een ander effectief instrument is om verborgen conflicten op te graven. Ook kan het zeer zinvol zijn om in werkoverleggen stil te staan of er nog conflicten zijn.

Tot slot is het belangrijk dat de manager zich terughoudend opstelt wanneer medewerkers conflicten aangaan. Ze moeten oplossingen op een natuurlijke wijze laten ontstaan. Natuurlijk moet tijdens het conflict de bal gespeeld worden en niet de speler. Het bewaken van de spelregels is de rol van de manager.

Betrokkenheid

Een team waarvan de leden betrokken zijn, treed op als eenheid. Een team kan dit organiseren door met transparante besluitenlijsten te werken. Daarnaast is een zeer eenvoudig maar effectief instrument  het stellen van deadlines. Vervolgens dient met zich daar aan te houden.

Tot slot is het belangrijk dat de manager zich op zijn gemak voelt om besluiten te nemen. De leider dient de groep voortdurend aan te sporen om de discussie rond problemen af te ronden en om zich te houden aan de planning die de groep heeft vastgesteld. Hij/zij moet voorkomen dat besluiten plaatsvinden vanuit consensus en zekerheid.

Verantwoordelijkheid

Als je in een goede dialoog met elkaar tot afspraken kunt komen, en deze afspraken ook smart hebt gemaakt, is het een stuk makkelijker om elkaar aan te spreken op het niet nakomen van afspraken. De sleutel voor het tegengaan van deze belemmering is het inzetten van enkele klassieke management instrumenten zoals publicatie van doelstellingen en maatstaven. Een ander effectief instrument is het houden van eenvoudige regelmatige voortgangsgesprekken. De manager moet zich bewust zijn dat de verantwoordelijkheid bij de mensen ligt. Daar moet vooral op gestuurd worden.

Focus op gemeenschappelijke resultaat

De belangrijkste belemmering  van een team is de neiging van de leden zich meer te richten op iets anders dan de teamdoelstellingen. Iedere organisatie legt vast wat zij wil bereiken. Focus op het gemeenschappelijke resultaat krijg je voor elkaar door je te richten op de teamstatus. Dit krijg je voor elkaar door de resultaten openbaar te maken. En dat je een extra beloning afhankelijk laat zijn van het behalen van de gemeenschappelijke resultaten. De manager moet zich dus vooral richten op het centraal stellen van de gemeenschappelijke resultaten.

NB. Ook al heeft Lencioni dit boek niet geschreven vanuit kennis van het brein, zie je wel dat de basis uitgangspunten van neuroleiderschap hierin terug komen.  Veiligheid, ruimte, uitdaging, focus en liefde zijn waarden die binnen de neuroleiderschap terug komen, omdat het brein daar zo’n behoefte aan heeft. Deze waarden zijn bijna 1op1 terug te voeren op het bovengenoemde tegengif

Scroll naar top